태양이 머무는 곳에는 리더가         
 

▲ 1973년 흑룡강 녕안시 출생
▲ 북경科技경영관리학교 중퇴
▲ 현재 청도이래시냉난방설비유한회사 총경리
2000년 11월 세계에서 가장 존경받는 기업 중의 하나인 GE(General Electric)의 지도자 잭 웰치(Jack Welch)회장이 20년 동안의 재임기간을 마치고 후임 CEO를 임명했다. 44세의 유능한 기업인 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)를 자기의 후계자로 선정한 잭 웰치도 후계자 선정 작업에 재임기간의 3분의 1에 달하는 시간을 바친 것은 최고경영자 선정이 얼마나 중요한가를 대변해준다. 또 그만큼 최고경영자가 얼마나 중요한 가를 말해주는 대목이기도 하다. 회사는 리더가 이끌어 가는 것이다. 태양은 언제나 파워있는 리더를 비춘다.
오늘 치열한 경쟁으로 무한한 승패와 생사존망이 반복하고 있는 시장경제를 두고 사람들은 “야성의 전쟁터(野性戰場)”라고 말한다. 마치도 붉은피 낭자한 약육강식의 생존법칙이 처절하게 이어져가고 있는 동물세계마냥 수시로 무한한 생명이 태어나고 또 무한산 생명이 생존경쟁에서 도태 된다는 말에 대한 주해라도 하는 듯하다. 그만큼 경쟁이 치열하고 추호의 에누리도 두지 않고 실력과 방법과 생존능력에 대한 판단에 따라 시장법칙이 작용을 한다는 말이 되겠다. 그래서 “사막의 왕”이라고 불리는 “늑대(狼)”의 생존법칙이 많이 거론되고 전문가들은 현유의 시장구조를 찢으면서 발을 들이밀고 자기의 몫을 차지하는데 “늑대(狼)”의 생존방식에서 많은 것들을 배우기라고 권장하고 있다.
1973년 흑룡강성 녕안시의 한 교구 조선족마을에서 태어나 소학교와 중학교를 나와 북경과학기술경영학교에 입학하여 다니다가 중퇴하여 창업한 청도이래시냉난방설비유한회사 김룡철 사장은 어린시절에 겨울이면 눈보라를 무릅쓰고 강바람을 맞으면서 근 20리 되는 벌판 길을 걸어 시내에 있는 조선족소학교에 다녀서 어째든 생명력이 강했다. 어려울 수록 그런 일에 흥취를 가지고 도전을 하면서 맞다들어 풀고 나아가면서 물러서지 않는 그런 성격의 소유자였다.
2002년에 청도 보일러시장에 뛰어들어 오늘은 중소기업의 특성상 이례적으로 외국인으로서는 두번째로 총판 경영권을 인계받았다. 바꾸어 말하면 한국경동보일러청도지역물류총대리이자 한국경동보일러 청도지역A/S센터의 CEO란 말이다.
과연, 고수(高手)들이 욱실대는 청도 시장에서 그는 어떻게 자기의 길을 열어 왔던가!
창업의 유혹, 사람은 나무가 아니거니
젊은 날의 매력은 결국 꿈을 위해 무엇인가를 저지르는 데 있다.
                                             -앨빈 토플러
20여년 전, 세계적인 석학이자 미래학의 권위인 앨빈 토플러는 그의 미래학 대표작이자 세계적인 영향력을 가진 “제3차 물결”에서 “생산적인 소비자”라는 개념을 제기한 바가 있다. 말하자면 전통산업사회에서는 생산자와 소비자가 구분되고, 또 그런 구분에 따라 경제생활이 이루어지지만 미래사회, 다시말하면 후산업사회(后工業社會)에서는 생산자와 소비자가 구분되지 않고, 생산자이자 소비자이고 소비자이면서도 또 생산자가 된다는 말이다.  이는 어쩌면 공산주의 이론, 혹은 과학적사회주의 이론의 창시자인 마르쿠스와 엥겔스의 사회주의 발전단계, 즉 공산주의 사회에 이르면 생산자와 소비자가 따로 없이, 사유재산을 필요로 하지 않는 “수요에 따라 생산”한다는 개념과 비슷한 바도 없지 않다.
하지만 양자 사이에는 많은 다른점도 보이고 있다. 마르쿠스와 엥겔스가 사회주의 발전단계, 즉 공산주의 단계에 이르면 고도로 되는 생산력의 발전으로 자연 사유재산이 사라지면서 사회가 노동을 수요하는 것이 아니라 사람들이 노동을 수요하게 되면서 생산은 사회의 이익창출을 만족시키기 위한 수단이 아닌 사회와 개인들의 수요로 진행된다는 것이다. 이런 사회와 개인들의 노동수요로 진행되는 노동은 또 사회의 소비수요를 만족시키게 되면서 사회노동은 이익창출을 위해서가 아닌 생활수요를 위한 노동으로 된다는 것이다. 이는 고도로 발달된 산업사회, 즉 공산주의 사회의 사회노동과 이익창출, 그리고 사유재산과 재부에 대한 해석에 치중했다면 이와는 다르게 앨빈 토플러가 말하는 “생산적인 소비자”라는 개념은 생산자인 동시에 소비자라는 데 그 치중점을 두고 있다.  앨빈 토플러가 말하는 “생산적인 소비자”라는 개념은 공업사회 후기에 이르면 생산력의 고도로 되는 발전과 사회적인 인간의 자질과 능력양상으로 사회와 개인의 수요에 따라 한 사람은 소비자이면서도 동시에 생산자로 된다는 말이다. 이는 단순히 사회학이나 경제학에만 국한되지 않고 경영관리와 경제활동에서도 광범위하게 적용될 수 있다. 이를테면 한 사람은 갑 회사의 사장이면서도 을 회사의 사장일 수 있으며, 하청 기업 사장이면서도 동시에 상위회사의 바이어가 될 수 있다는 말로도 확장할 수가 있는 것이다.
청도이래시냉난방설비유한회사이며 한국경동보일러청도지역물류총대리이자 한국경동보일러 청도지역 A/S센터의 김룡철 사장이 바로 이런 사람이라고 할 수 있다.
1995년, 북경과학기술경영학교를 다니다가 중퇴하여 창업의 길을 걷기 시작한 김룡철사장은 10년간 북경, 천진, 교주, 청도를 전전(轉戰)하면서 자기의 창의력이 넘치는 창업의 길을 걸어왔다.
북경과학기술경영학교를 중퇴한 초기 그는 북경과 천진에서 신발업계의 에이젠터를 하면서 아시트, 필라 등 회사의 오다를 받아 하청을 주고 공장들을 다니면서 하청관리와 품질관리를  몇년간 하면서 그것이 인연이 되어 1997년 청도로 들어오게 되었다. 회사원 생활 초기, 그는 장차 신발공장을 만들 것이라는 목표를 설정했다. 그러나 신발공장은 공장건물과 설비 등 투자가 엄청 많이 들어야 했다. 튼튼한 경제지원이 이루어 질 수 없는 자신의 상황을 잘 아는 김룡철 사장은 얼마 지나지 않아 자기의 목표가 현실과는 거리가 너무 멀다는 것을 깨달았다.
중국사람들 속담에 “나무는 자리를 옮기면 죽고 사람은 자리를 옮기면 운이 튼다”는 말이 있다. 부지런히 자기가 맡은 일에 충실히 일을 하면서 새로운 도약의 기회를 찾던 그는 다른 사람의 소개로 당시 중국현지공장을 설립하기 시작한 조광밸프에 입사했다. 교주에 투자지를 확정한 조광밸프의 초기 공장설립작업은 거의 그의 손에서 이루어 졌다.
때는 중국에서 금방 인터넷이 흥행하기 시작하면서 대도시들에서는 PC방이 들어서기 시작한 때였다. 그때까지만 해도 아직 소도시에 지나지 않는 교주에는 PC방이 없었다. 그는 자기의 얼마되지 않는 저축통장의 돈을 톡톡 털어 PC방을 시작했다. 여기저기 달아다니며 사정사정으로 허가를 따내고 운영에 들어갔다.  이렇게 김룡철사장은 처음으로 자기의 사업을 시작했다. 믿음직한 직원에게 PC방 경영을 맡겨두고 자기는 조광밸프의 일을 열심히 했다. 그는 조광밸프의 직원이면서도 PC방의 사장이었다.
그러다가 사업상 관계로 경동보일러와 접촉을 하게 되면서 그는 경동보일러에 흥취를 가지게 되었고 경동보일러판매의 막강한 시장을 보게 되었다. 우후죽순마냥 들어서는 고층아파트들, 그리고 북방과는 달리, 겨울이 짧은 청도지구의 건물들은 벽이 엷었을 뿐이 아니라 거의 다 난방시설이 되어있지 않아 겨울에 동북보다 외려 더 추웠고 그만큼 기업이든 개인이든 난방시설이 필요했다.
그는 흔연히 조광밸프에 사표를 내고 자기가 근 2년간 경영하던 PC방을 팔아 자금을 모아 경동보일러 판매에 달라붙었다.  자기의 돈으로 경동보일러를 수입하여 한집한집 문을 두드리면서 찾아가 다이렉트마케팅을 벌렸고 금액은 결제가 되는대로 즉시즉시 은행에 넣었다. 그러다 일정 액수가 되면 다시 보일러를 수입해다 팔았다.
돌아서 돈이라는 말이 있다. 눈덩이 처럼 구르면서 점점 액수가 늘어나고 판매량이 올라가고 수입도 늘어났다. 차츰 그의 실적은 다른 판매회사들을 누르고 올라서기 시작했고 드디어 경동보일러 본사로부터 외국인으로는 두번째로 지역총판대리권을 받게 되었다. 
결국, 김룡철 사장은 자기의 꿈을 위해 “일을 저지르고”야 말았다.
김룡철 사장은 언제든지 자기를 단순한 판매자로 보지 않았다. 그는 경동보일러의 청도A/S센터 책임자이자 청도지역 소비자들을 대신해서 경동보일러에 필요한 제품을 주문받는 바이어였다. 바이어 의식이 없으면 제품에 대한 요구를 높일 수 없고 소비자들에 대해 책임질 수 없고 또 그렇게 되면 결국 총판대리로서 본사에 책임을 지지 않는 것으로 되는 것이다. 소속사 직원이면서도 본사의 바이어로 되는 것,  그것이 오늘 총판대리인 것이다.
롱테일 법칙, 순간을 25시간으로
우리가 어느날 마주칠 재난은 우리가 소홀히 보낸 어느 시간에 대한 보복이다.
  
-처칠
시장은 삶의 법칙만 존중한다. 인정이나 사정같은 것은 전혀 통하지 않는다. 치열한 경쟁에서 살아남는 방법은 오로지 자기의 실력을 키우고 소비자들의 인정을 받는 것이다. 총판대리의 경우는 더욱 그렇다. 특히 경동보일러는 총판대리에서 단 한가지의 기준만 적용할 뿐이다. 바로 본사에서 지정한 매출액에 도달해야 다음해의 총판대리를 계속 잡을 수 있는 것이다. 그렇지 않을 경우 가차없이 총판대리권은 박탈당한다. 추호의 에누리도 없다.
소비자들을 대신한 “바이어”로 본사에 가장 좋은 품질과 진정 소비자들이 접수할 수 있는 제품을 주문하는 동시에 철저한 A/S, 그것이 총판경영권을 계속 가질 수 있는 방법이었다. 그러자면 회사 직원들은 모두가 엔지니어맨인 동시에 샐러리맨으로 되어야 한다.
미국의 정보기술 잡지 '와이어드(Wired)'의 편집장이자 '롱테일 법칙'을 창시해 '롱테일 경제학'이라는 저서를 낸 크리스 앤더슨은 구글, 아마존, 이베이 등 사업모델들의 운영방식에서 “인기도 상위 20%의 제품이 매출의 80%를 차지한다는 '80/20 법칙(파레토 법칙)”과 반대되는 개념을 도출해냈다. 이 “롱테일 법칙”의 기본내용이 바로 “대중적 선호도가 떨어지는 상품들의 매출 총합이 히트 상품들의 매출 총합과 맞먹거나 오히려 그것을 능가해 틈새상품들의 중요성이 갈수록 높아진다”는 것이다.
김룡철 사장은 이는 마케팅이나 판매에서 뿐이 아니라 서비스에서도 역시 그렇다고 했다. 시장공략, 판매, 설치, 결제 등 큰 일들을 물론 잘 해야 하지만(사실상 누구든 이런 일들은 신경을 곤두세우고 잘 한다) 자그마한 실수, 즉 인사 한마디, 눈길 한번, 손놀림 하나 등 자질구레한 일들을 잘 하지 못했을 때, 그리고 고객들이 A/S를 요구할 때 늑장을 부리거나 불만을 나타내면 그런 사소한 일들이 모이고 모이면 나중에 회사 전체가 내부로부터 썩으면서 결국 차질을 빚어 내게 된다는 말이다. 말하자면 작은 “사고”들이 산적하면서 큰일들로 따낸 실적을 탕감해 버린다는 뜻이다.  요즘 A/S요, B/S요 하고 서비스에 대한 이론들이 물밀듯이 쏟아져 나오고 있지만 결과적으로 보았을 때는 단 하나, 고객들의 수요를 가장 빠른 시간내에 가장 높은 효률로 가장 완미롭고 가장 만족스럽게 해결해 준다는 것이다.
서비스와 수리 주분은 25시간 내내 들어오는 것이 아니다. 하루 내내 전화 한통 없다가 어느 순간에 문득 봐달라는 주문이 날아온다. 관건은 주문을 받았을 때 당시 상황에서 가장 빠르게 찾아가고 가장 빠르게 해결해 주는 것이다. 교통이나 일기 관계로 늦어졌다고 하더라도 상황설명보다는 양해를 구하고, 부품이나 여건의 관계로 해결을 할 수 없더라도 확실한 방안과 기한을 대주면 고객들은 다 이해를 해 줄 수 있는 것이다.
그러자면 직원들의 서비스의식이 올라가야 하고 기술 실력을 키워야 한다. 그래서 이래시냉난방설비유한공사 김 사장은 일년 내내 누가 어느때 어디로 와서 봐달라고 하든지 총알같이 달려갔고 그의 손에 있는 “서비스 교본”은 보풀이 일어날 정도로 여러번 보고 또 보았다. 하여 그는 지금 보일러의 소리만 듣고도 어디에 고장이 났는지 알 수 있었으며 고객들이 읽어주는 수치만 듣고도 어디에 무엇을 조절하면 고장을 제거할 수 있음을 알고 있다. 따라서 그의 수하에는 기술력이 따라가지 못하거나 서비스의식이 떨어져 있는 직원이 없고 또 그래서 일년가도 신고가 들어오지 않는다. 물론 매출액은 상승선을 거듭하고 있다.
판매에서도 김룡철 사장은 “롱테일 법칙”을 익숙히 활용하고 있다. 청도에 10여년 전에 지은 집들에 난방시설이 설치되지 않아 겨울에 춥고, 또 새아파트들에 가스가 모두 들어간데다 화이트칼라들은 청정난방시설을 선호하는 등 실정에 따라 그는 가정용보일러시장과 가정용난방시장 개척에 나섰다. 단가는 중소형보일러보다 비교되지도 않게 낮았지만 수량은 반대로 비교할 수 없이 많았다. 지난해 그는 가정용가스벽결이난방설비를 400여대나 판매했다. 앞으로는 이 시장을 더 크게 확장해나갈 계획이다.  이것이 바로 마케팅의 “롱테일 법칙”의 이윤계산에서 활용인 것이다. 단가가 낮은 제품을 많이 팔면 그 이윤의 합계가 단가가 높은 제품을 파는 것과 맞먹거나 더 많다는 계산이다.
회사와 팀워크, 엔지니어맨과 샐러리맨은 계선이 없거니
물은 깊어서가 아니라 용이 있어 영험하게 되고 산은 높아서가 아니라 신령이 있어 이름이 나게 되고 군사는 많아서가 아니라 정예해서 강하다.
                                                                           -중국속담
회사에서 가장 기본으로 되는 것이 사람, 즉 인재라는 이치는 모르는 사람들이 없다. 기술력이요, 경제력이요 하지만 결과적으로 보았을 때 모두 사람이 하는 일이라는 말이다. 그리고 우리들이 경영관리와 마케팅전략에서 많이 말하는 팀워크 역시 사람들을 기본으로 하고 있다. 회사원들에 대한 관리가 따라가지 못한다면 결국 기반이 흔들리게 되는 것이다.
창업초기 인력난으로 많은 고생을 했던 김룡철사장은 회사원들에 대한 투자를 아끼지 않았다. 조선족직원들을 많이 쓰는 그는 대부분 직원들이 동북에서 연해도시로 진출한 사람들이라 숙식이 모두 어려운 점을 다소나마 해결해주고저 회사에서 초기의 어려운 경제상황에서도 숙소도 마련해주고 식당도 했다. 서로 입맛이 틀려 요구가 엇갈려 주방아줌마가 어려움을 겪기도 했지만 그런 것 쯤은 별개의 문제라고 했다. 백인 백맛이라 어느 구미에 맞추고 어느 구미에 맞추지 않겠는가. 중요한 것은 회사원 자신들이 하루 속히 기술을 장악하고 빨리 커서 부상하는 청도에서 나름대로 창업을 할 수 있었으면 하는 것이 그의 바램이었다.
그러나 대부분 신입 회사원들은 그런 인내력을 가지고 있지 못했다. 냉난방 설비의 기술을 익히자면 기본 기술을 익히는 데 약 반년간 시간이 걸리고 좀 더 익숙히 장악하고 실제 사용에서 나타나는 문제들을 거의 막힘없이 풀자면 약 1년 반이라는 실제 작업 경험을 가져야 한다. 그러나 그렇게 견지하는 직원들이 많지 못했다. 다들 몇 달, 기껏하면 1~2년 정도 하다가는 다른 회사로 옮긴다. 어떤 직원들은 백원을 보고 회사를 그만둔다는 것이다.
회사원들이 자주 바뀌면 회사 운영에 지장이 될 뿐이 아니라 회사원들 자신에도 도움이 되지 않는다. 3년만 꾸준히 일하면서 배우면 냉난방설비기술을 익숙히 알게 되어 어디가나 높은 봉급을 받을 수 있지만 그렇게 하는 회사원들이 적었다. 그래서 그는 회사직원들의 복지와 대우를 올려주기로 했다. 보험도 해주고 명절마다 보너스도 주었다. 뿐만 아니라 실적이 좋고 기술이 월등한 직원은 특별대우까지 해 주었으며 운전면허증이 없는 한 기술골간에게는 자기의 돈을 내서 운전면허증까지 따도록 해줬다.
그래서 이래시냉난방설비유한공사 회사원들은 이 회사에 오래 붙어 있으면서 기술력을 키워간다. 지금 이 회사의 회사원들은 모두 입사한 지 4년이 넘는다. 그만큼 기술에 익숙하고 서비스에 대한 이해를 확실히 가지고 있다. 따라서 회사에 많은 도움을 주게 되는 것이다.
시장경제가 오늘까지 발전해오면서 이미 전에 말하던 엔지니어맨과 샐러리맨의 구별이 사라지기 시작한다는 것이 김룡철 사장의 관점이다. 엔지니어맨이면서 샐러리맨으로 되어야 생존력이 강해진다는 것이다. 실제 경제활동에서 엔지니어맨이 샐러리맨으로 되는데는 거의시간이 걸리지 않지만 샐러리맨이 엔지니어맨으로 되자면 너무도 많은 정력과 시간이 들어야 하며 또 그렇게 전환을 하지 못하는 사람들이 많다.
처절한 시장의 경쟁을 거쳐왔던 김룡철 사장은 회사원들에게 입사하면 기술교육부터 시키면서 이들이 먼저 엔지니어맨으로 될 것을 요구했다. 그래서 이래시냉난방설비유한공사에는 엔지니어맨이 따로 없다. 누구나 다 기술자이고 A/S담당이고 설치할 수 있는 능력을 가지고 있으면서도 영업도 할 수 있다. 다만 수요에 따라 분공을 했을 뿐이다. 그만큼 회사에는 막히는 경우가 거의 없었다. 담당이 없어 A/S를 나가지 못하는 경우가 발생하지 않았고 누구나 A/S를 나갈 수 있었기에 그만큼 고객들에게 만족을 줄 수 있었다.
회사와 사장과 회사원 사이의 조화로운 관계, 그것 역시 회사가 성공할 수 있는 기본 요건이기도 하다.
사람은 태양을 좌우지 할 수 없다. 태양을 돌려세워 자기를 비추게는 할 수 없다. 하지만 사람은 태양을 마주서서 태양이 자기를 비추게 할 수는 얼마든지 있는 것이다. 다만 어떻게 선택하느냐, 어떤 방법으로 하느냐에 달렸을 뿐이다. 마찬가지로 고객들을 강요할 수는 없다. 하지만 고객들이 만족해하면서 찾아오게 할 수는 있는 것이다.
냉난방설비는 다른 제품과는 달리 추운 사람들에게 따사로움을 가져다 주는 것이요, 이를 넓혀 말하자면 회사나 가정의 따사로움과 행복을 가져다 주는 설비이다. 하지만 또 그럼으로 하여 이를 자칫 잘 못할 경우 고객들로부터 버림을 받게 된다. 때문에 고객들이 우선 마음으로 만족을 느끼게 하고 다음으로 고객들이 실물을 보고, 서비스를 보고 만족을 느끼도록 해야만이 설비가 가져다주는 행복을 느낄 수 있고 또 그럼으로 회사에 만족을 가질 수 있다는 것이 김룡철 사장의 말이다.
A/S든 B/S든 그건 이론가들이나 탐구할 일이고 일하는 자기로서는 고객들의 수요면 무조건 가장 빠른 속도로 달려가 가장 빠르게 해결해주는 것이 최고라고 하면서 그는 골든서비스로 철막같은 청도의 보일러시장에서 자기의 몫을 찢어내고 있다.
                         

/ 김명숙 특약기자, 홍군식 특약기자

날짜 : 2007년 11월 12일 (08시 11분)